Переговоры в России: национальные особенности.

21.06.2011

Юридическая газета, №24, 2011

«Юридическая газета» продолжает освещать тему альтернативного разрешения споров, начатую в недавно опубликованной статье «Медиация: быть или не быть?» (№ 22 за 2011 год). Отвечая на этот вопрос, автор публикации и участники опроса редакции попытались выяснить, почему институт медиации не получил заслуженного признания и стороны конфликта предпочитают не мириться, а судиться. Сегодня мы предлагаем вашему вниманию статью о том, как подготовиться и удачно провести переговоры – первый и самый, пожалуй, доступный шаг к мирному урегулированию возникшего спора.

Разговоры о медиации и необходимости ее распространения ведутся давно, но существенного увеличения популярности этой процедуры за последние годы так и не произошло. Почему же институт медиации не пользуется, казалось бы, вполне заслуженным признанием?

Можно выделить сразу несколько наиболее важных причин.

Причины психологического характера, относящиеся к сложившейся культуре бизнес-отношений и к менталитету

1. Боязнь оказаться в позиции просящей стороны

Менеджер компании-спорщика осознает разумность предложения закончить спор миром, но ни в какую не хочет первым выйти с таким предложением.

Чаще всего причиной такого нежелания служит страх показаться слабой стороной спора, которая боится проиграть и поэтому просит мира. Обе стороны продолжают сражаться, ожидая, что противник дрогнет и предложит начать переговоры.

2. Боязнь принимать ответственные решения

Иногда отказ договариваться вызван страхом перед ответственностью за свое решение. Когда идет судебный спор, ответственность за его проигрыш в суде будут, скорее всего, нести юристы. В случае мирового соглашения необходимо идти на компромисс с противной стороной, а компромисс – это всегда принесение в жертву каких-то коммерческих интересов, и здесь решение должны принимать не юристы, а менеджеры компании, что они зачастую делать не готовы, предоставляя делу идти самотеком.

3. Эмоции

Все мы видим, что некоторые решения в российском бизнесе принимаются, скорее, под влиянием эмоций, а не исходя из исключительно деловых соображений. Стремление «наказать», «отомстить», «не дать маху» может перевесить трезвый расчет, и сторона продолжит биться, даже если проигрыш очевиден.

4. Неспособность идти на компромисс

К сожалению, российский менталитет таков, что мы предпочитаем бороться до конца, а не искать компромиссного выхода из спора. Многие люди просто не понимают, что для того чтобы договориться, надо чем-то пожертвовать.

Нередко на предложение договариваться противная сторона отвечает принципиальным согласием, но когда дело доходит до условий, слышишь: «Вы сначала заплатите нам все по иску, а потом мы посмотрим».

5. Восприятие переговорного процесса как борьбы, в которой кто-то должен победить.

По нашему опыту, чаще всего переговоры заканчиваются провалом из-за того, что каждая сторона воспринимает их как битву, в которой неизбежно кто-то одержит решительную победу, а кто-то проиграет. Этот подход заставляет стороны быть настороженными, негибкими и даже ценой полного срыва переговоров отказываться от каких-либо уступок. Ведь если уступил, значит проиграл. Пусть лучше разойдемся вничью, но допустить, чтобы «он меня победил», не могу.

Особенно часто так бывает в ситуации, когда участники переговоров знают друг друга лично и находятся в состоянии личностного давнего конфликта. Умение отделить бизнес от остальной жизни и нейтрально относиться к бизнес-переговорам – пока редкость. Все больше приходится наблюдать именно страстные битвы личностей, а не переговоры двух нейтральных сторон, которые исходят только из соображений коммерческой выгоды.

Если правовая культура и психологическое восприятие переговорного процесса изменятся, и если стороны начнут воспринимать переговоры как поиск компромисса, как дружественный и почетный для них процесс, а не как сражение, то успешных примирений будет намного больше.

Причины объективные, связанные с экономической ситуацией, с соблюдением законности и иными практическими обстоятельствами:

1. Коррупция.

Высокая доля коррумпированности российских судов стимулирует некоторые компании «идти на компромисс» с судьей, а не со стороной по делу. Возможность уйти от ответственности за правонарушение развращает и делает спорщика бескомпромиссным.

2. Дешевизна правосудия.

Как ни странно, относительно низкая стоимость рассмотрения дел в арбитражных судах играет на руку сутяжникам. У сторон нет материального стимула договариваться, ведь судиться дешевле.

3. Отсутствие надлежащей подготовки к переговорам.

Удивительно, но часто переговоры не получаются из-за того, что стороны элементарно не подготовлены к ним. Каждая из них является просто послушать другую: мол, узнаем, что они скажут, а там видно будет. Если же каждая из сторон приходит с пакетом предложений и с продуманным заранее списком возможных уступок, сделок или хотя бы направлений для обсуждения, то шансов на успех у таких переговоров намного больше.

4. Противоречие между интересами менеджеров и интересами компании, которую они представляют.

На первый взгляд, такая ситуация малореальна. Однако она возможна, особенно в огромных международных компаниях со сложной многоуровневой системой менеджмента, где каждый менеджер имеет свою зону ответственности, свой бюджет и обязательства по отчетности перед вышестоящим менеджментом.

Иногда случается, что конкретному менеджеру более выгодно проиграть дело в суде, списать неполученные деньги как убыток и отчитаться начальству, что им было сделано все возможное, но не получилось («с судом не поспоришь»), чем принять решение о предоставлении скидок с долга или о каких-либо уступках. Ведь в этой ситуации с точки зрения внутреннего контроля компании виновником потерь, понесенных компанией, будет он персонально, а не решение суда, на которое можно сослаться как на независящее от него обстоятельство.

Как добиться успеха в переговорах?

Универсального рецепта нет. Каждый раз надо оценивать ситуацию индивидуально, исходя из того, какой вопрос решается, кто будет участвовать в переговорах и насколько принципиальным является данный вопрос для участников.

Тем не менее, мы можем дать несколько рекомендаций, основываясь на нашем практическом опыте, которые могут быть полезны.

1. Сформируйте нужный состав участников.

Необходимо включить в переговоры высший менеджмент компании или инвесторов, потому что часто только эти люди напрямую заинтересованы в урегулировании спора. Это исключит риск, связанный с нежеланием рядового менеджера брать на себя ответственность или с его незаинтересованностью в решении конфликта. Локальный менеджер может даже не знать о некоторых аспектах глобального бизнеса, которые могут быть использованы для урегулирования спора.

Среди участников переговоров должны быть также и люди, осведомленные в самых мелких деталях обсуждаемого вопроса и способные оперативно дать справку в отношении дат, сумм, сроков и т. п.
Обязательно в команде должен быть человек, способный быстро находить формулировки для оформления наметившихся договоренностей, так как часто стороны по сути уже договорились, но трения начинаются на уровне правильных слов для того, чтобы включить договоренности в договор.

2. Соберите сведения.

Для хорошей подготовки к переговорам мало просто разобраться в обсуждаемом вопросе. Необходимо получить как можно более полную картину всех коммерческих взаимоотношений сторон. Нужно проверить, сотрудничают ли они или их аффилированные лица с вашим клиентом в областях, не относящихся к данному вопросу. Следует выяснить, что стало причиной конфликта (юридическая суть часто весьма далека от коммерческой). Стоит подумать, есть ли способы урегулировать коммерческий конфликт, выйдя за рамки возникшего вопроса.

Например, в нашей практике был случай, когда в переговорах двух мировых гигантов по проблеме нарушений прав на товарный знак в России компромисс был достигнут за счет прощения друг другу взаимных претензий по спору в России и в Канаде.

3. Приготовьте «лестницу» возможных уступок.

Нужно заранее продумать несколько вариантов решения конфликта, «вилки» возможных уступок. Если у вас всего один вариант, то он может не сработать. Лучше иметь дробную шкалу уступок, сначала можно предложить меньшую, потом чуть больше и только в крайнем случае пойти на максимально возможную для вас.
Такая стратегия является эффективной еще и потому, что, во-первых, у другой стороны создается впечатление, что она добилась определенного успеха и под ее натиском вы идете на компромисс, причем не один раз; во-вторых, в ответ на каждую вашу уступку у вас возникнет право потребовать встречной уступки вам.

Следовательно, чем больше возможностей у вас будет потребовать этих встречных уступок, тем большего в сумме можно добиться.

4. Приготовьтесь к нападению и к обороне.

Необходимо заранее продумать аргументы давления на противника (например, если противником подан иск, то надо продумать варианты подачи встречных исков и в ходе переговоров указать на это).

В то же время стоит заранее подумать, какие аргументы будут заявлены против вас и заблаговременно приготовить ответ. Этот ответ должен представлять собой не полное отрицание претензий другой стороны (тем более если претензии обоснованны), а спокойное объяснение причин и оснований ваших действий как с коммерческой, так и с правовой точки зрения.

Лучше даже, если у вас будут «шпаргалки» – список ваших сильных аргументов, список потенциально уязвимых мест (с подготовленной позицией).

Предъявление этих аргументов, как правило, происходит в начальной части переговоров. Каждая из сторон стремится создать нужное описание ситуации, в которой можно предлагать договоренности. Нужно добиться в идеале ситуации «равновесной», когда «виноваты» оба и надо искать решение. Задавить противника, создать у него ощущение вины во всем и в этой ситуации ожидать еще и уступок неосмотрительно. Обычно ситуация, когда противнику сказать нечего, вызывает агрессию и срыв переговоров.

5. Демонстрация добрых намерений.

Этот практический прием часто оказывается полезным. Люди, приходя на переговоры, ожидают, что с первой минуты начнется ожесточенный спор, в котором каждая из сторон будет обелять себя и упрекать другую сторону. Этот настрой создает нервную, тяжелую атмосферу, в которой договориться сложно.

Для того, чтобы это изменить, стоит начинать переговоры с обозначения не только своей позиции, но и позиции другой стороны в ключе: «Мы понимаем вашу ситуацию и ваш интерес. Полагаем, что вы исходите из того-то и хотели бы того-то». Услышав от вас не упреки, а повторение собственных соображений, другая сторона сразу становится мягче, и переговоры продолжаются в совершенно иной, дружественной обстановке.

6. Демонстрация честности и добросовестности.

Уже в процессе переговоров стороны что-то обещают друг другу: прислать документ, внести точную формулировку, совместно заявить ходатайство об отложении спора в суде. Необходимо уделить особое внимание точному исполнению данных договоренностей и постараться продемонстрировать даже больше открытости и доверия, чем от вас ожидали. Можно сделать любезность и переслать какие-то процессуальные документы, которых нет у другой стороны, подсказать решение какого-то правового вопроса, поступить в общих интересах в ситуации, когда была возможность воспользоваться промахом противника.

Такой образ действий создает нужный настрой. Стороны не потонут в бесконечных попытках застраховаться от любого риска, связанного с возможными хитрыми действиями другой стороны. Часто это намного упрощает и процесс подготовки документов, и сами переговоры. Противоположное поведение не только приведет к срыву переговоров, но и наложит отпечаток на все последующее сотрудничество сторон. У авторов настоящей статьи был случай, когда стороны согласовали текст совместного пресс-релиза исходя из того, что его содержание и будет общей позицией для СМИ. Однако одна из сторон после публикации пресс-релиза дала дополнительные комментарии, которые свели на нет весь результат переговоров. После этого при разрешении других мелких вопросов возникла такая атмосфера крайнего недоверия друг к другу, что любой пустяковый шаг (обмен документами, процесс подписания) вызывал большие затруднения и осуществлялся в рамках сложной процедуры, направленной на минимизацию возможных рисков.

Хочется надеяться, что в ближайшие годы споров, завершившихся миром, станет больше. Процесс изменения бизнес-культуры постепенно продолжается. Появляется новое поколение бизнесменов – спокойных, разумных, не склонных к эмоциям и к проявлению не относящихся к делу амбиций. Параллельно все большую ценность приобретает репутация на рынке, так как он стабилизировался и приход новых игроков сейчас намного более редкое явление, чем, скажем, 15–20 лет назад. Для репутации же компании чем меньше споров, тем лучше.

Стало быть, ставить крест на альтернативных способах разрешения конфликтов в России все же не стоит. Как говорится, поживем – увидим.

P. S. Часто приходится слышать мнение, что адвокаты не заинтересованы в примирении сторон: им лучше посудиться подольше и получить свой гонорар. Это не так. Все зависит от конкретных представителей. Одни близоруки и желают лишь как можно быстрее выкачать деньги из клиента. Такие адвокаты чаще всего тайно препятствуют переговорам, ибо продолжение дела сулит им большие гонорары. Более дальновидные юристы ориентируются на долгосрочные отношения с клиентом и понимают, что для клиента главное, как можно скорее и эффективнее разрешить свои проблемы. Если он сделает это с помощью юристов, то в будущем не раз вернется опять.

Контакты

По всем вопросам, связанным с публикациями, новостями и пресс-релизами, пожалуйста, обращайтесь:

Ксения Соболева

Руководитель направления по PR и коммуникациям

подписка

Получайте новости об изменениях в законодательстве с экспертными комментариями наших юристов и обзоры актуальных юридических вопросов в соответствии с теми областями права, которые представляют для вас интерес.